Was passiert, wenn sich niemand zuständig fühlt?

Warum ungeklärte Verantwortung in Unternehmen mehr auslöst als liegengebliebene Aufgaben

„Wer kümmert sich eigentlich darum?“
„Ich dachte, das macht der Vertrieb.“
„Nein, wir sollten nur die Zahlen liefern.“
„Dann müsste das eigentlich bei der Geschäftsführung liegen.“
„Die wartet doch auf uns.“

So beginnen erstaunlich viele Probleme in (kommunalen) Unternehmen – nicht mit einem offenen Konflikt oder einer falschen Entscheidung, sondern damit, dass eine Sache zwischen mehreren Schreibtischen liegt und jeder einen guten Grund hat, warum sie dort eigentlich nicht hingehört. Irgendwann übernimmt jemand. Oder auch nicht.

Wenn eine Aufgabe allen wichtig ist, aber niemandem gehört

Besonders sichtbar wird das bei Themen, die mehrere Bereiche betreffen. Ein wichtiger Kunde beschwert sich über ein Problem, das Vertrieb, Produktion und Logistik berührt. Eine neue gesetzliche Vorgabe muss umgesetzt werden. Ein Digitalisierungsprojekt verändert mehrere Abläufe gleichzeitig. Die Geschäftsführung hat ein strategisches Ziel formuliert, für dessen Umsetzung verschiedene Bereiche zusammenarbeiten müssen.

Jeder ist irgendwie beteiligt – und genau das kann zum Problem werden. Beteiligung ist noch keine Verantwortung. Fünf Menschen können in einer Besprechung zustimmen, dass etwas dringend erledigt werden muss, und trotzdem den Raum verlassen, ohne dass einer von ihnen sagen könnte: „Das ist jetzt meins.“ Stattdessen hört man: „Wir nehmen das mal mit.“ „Da müsste man noch einmal draufschauen.“ „Kann das jemand koordinieren?“

Das klingt nach Bewegung. Es sagt nur nicht, wer sich morgen darum kümmert.

Niemand fühlt sich zuständig – aber warum eigentlich?

Die schnelle Erklärung lautet häufig: Silodenken. Oder mangelnde Eigenverantwortung. Beides kann stimmen. Nur sollte man genauer hinsehen.

Manchmal ist tatsächlich nicht geklärt, wer für das Thema zuständig ist. Manchmal sind mehrere Bereiche zuständig, ohne dass einer über die anderen entscheiden darf. Und manchmal könnte eine Führungskraft die Sache durchaus übernehmen, müsste dafür aber Ressourcen einsetzen, die ihr für andere Aufgaben fehlen.

Selbst wenn die Zuständigkeit eindeutig ist, entscheidet oft eine andere Erfahrung: „Wenn ich das jetzt an mich ziehe, gehört am Ende alles mir.“ Der Satz fällt selten in der offiziellen Besprechung, auf dem Flur schon eher. Damit verändert sich die Diagnose.

Eigeninitiative: Wer die Hand hebt, bekommt nicht nur die Aufgabe

In vielen Organisationen hat Eigeninitiative einen merkwürdigen Nebeneffekt: Wer sich eines Problems annimmt, wird schnell auch für alles verantwortlich, was daraus entsteht.

Eine Bereichsleiterin erklärt sich bereit, ein bereichsübergreifendes Projekt zu koordinieren. Wenige Wochen später soll sie Termine nachhalten, Konflikte zwischen anderen Bereichen lösen, fehlende Zuarbeit einfordern und der Geschäftsführung erklären, warum das Projekt nicht vorankommt – dabei kann sie den anderen Bereichen möglicherweise gar nichts verbindlich vorgeben.

Beim nächsten bereichsübergreifenden Thema sitzt sie wieder in der Runde. Diesmal hebt sie die Hand nicht sofort. Das wird dann leicht als mangelnde Initiative gelesen. Dabei hat sie nur gelernt.

Organisationen bekommen nicht dauerhaft mehr Eigenverantwortung, indem sie dazu aufrufen. Sie bekommen das Verhalten, das sich für diejenigen bewährt, die Verantwortung übernehmen.

Führungskultur: „Mach du das mal“ klärt erstaunlich wenig

Auch die umgekehrte Variante ist verbreitet. Eine Aufgabe wird einer Person übertragen, und damit scheint die Zuständigkeit geklärt. „Frau Müller übernimmt das.“ Gut – nur, was genau bedeutet „übernimmt“?

Darf Frau Müller entscheiden, wie das Problem gelöst wird? Kann sie von anderen Bereichen verbindlich Zuarbeit verlangen? Darf sie Prioritäten verändern? Was passiert, wenn ein Bereich sagt: „Dafür haben wir gerade keine Kapazität“?

Plötzlich zeigt sich, dass eine Aufgabe einen Namen bekommen hat, aber noch keine ausreichende Entscheidungsmacht. Frau Müller ist zuständig, weiter kommt sie trotzdem nicht. Also schreibt sie Mails, fragt nach, erinnert, setzt das Thema auf die nächste Tagesordnung – und geht irgendwann zur nächsthöheren Führungskraft: „Ich komme da nicht weiter.“

Oben entsteht daraus leicht der Eindruck, die Mitarbeiterin könne das Thema nicht selbständig lösen. Dabei war vielleicht nie geklärt, was sie selbständig überhaupt hätte entscheiden dürfen.

Zuständigkeitsprobleme sind nicht immer Zuständigkeitsprobleme

Genau an dieser Stelle lohnt es sich, genauer zu unterscheiden. Das GILT-Prinzip fragt deshalb nicht nur nach der Instanz: Wer darf hier entscheiden? Es fragt auch nach der Geltung: Bleibt diese Entscheidung bestehen, wenn ein anderer Bereich widerspricht? Nach der Last: Wer trägt zusätzliche Arbeit, Konflikte und mögliche Folgen? Und nach der Tragkraft: Haben die beteiligten Bereiche überhaupt Zeit, Personal und Mittel, um das Vereinbarte umzusetzen?

Eine neue Zuständigkeitsmatrix hilft nämlich wenig, wenn alle längst wissen, wer verantwortlich ist, dieser Verantwortliche seine Entscheidung aber nicht durchsetzen kann oder will. Dann war das Kästchen im Organigramm nie das eigentliche Problem.

In kommunalen Unternehmen wird das schnell sichtbar

Kommunale Unternehmen kennen solche Situationen besonders an Schnittstellen. Ein Stadtwerk will einen Prozess digitalisieren. IT, Kundenservice, Personal, Datenschutz und Fachbereich sind beteiligt, alle unterstützen das Vorhaben grundsätzlich. Dann wird es konkret: Der Kundenservice braucht zusätzliche Kapazität für Tests, die IT hat bereits andere Projekte zugesagt, der Datenschutz verlangt Änderungen, im Fachbereich soll jemand die fachliche Verantwortung übernehmen.

„Wer hat denn bei dem Projekt eigentlich den Hut auf?“ Die Frage kommt spät, manchmal zu spät. Selbst wenn darauf ein Name genannt werden kann, bleibt offen, ob diese Person einen Zielkonflikt zwischen zwei Bereichen entscheiden darf – ob sie festlegen kann, welches Projekt warten muss, ob sie Ressourcen einfordern darf, oder ob sie eigentlich nur koordinieren soll (und will). Wer nur koordinieren darf, kann nicht so behandelt werden, als könne er entscheiden. Das klingt banal, wird im Alltag aber erstaunlich teuer.

Auch im Mittelstand landet das Problem irgendwann beim Chef

Im Mittelstand sehen die Strukturen oft übersichtlicher aus. Das schützt nicht vor demselben Muster. Vertrieb und Produktion streiten darüber, welcher Kundenauftrag Vorrang hat. Beide Bereichsleiter haben gute Gründe, einer müsste zurückstecken. „Dann soll der Chef entscheiden.“ Der entscheidet.

Zwei Wochen später entsteht der nächste Zielkonflikt. „Frag lieber gleich den Chef.“ Der Satz setzt sich fest, und beim nächsten Mal wird tatsächlich zuerst gefragt.

So kann eine Geschäftsführung selbst dort zum dauerhaften Schiedsrichter werden, wo sie eigentlich Verantwortung übertragen wollte – nicht, weil Führungskräfte nicht entscheiden wollen, sondern weil nie geklärt wurde, wer zwischen zwei jeweils zuständigen Bereichen entscheiden darf, wenn deren Interessen nicht zusammenpassen.

Was ungeklärte Verantwortung mit Menschen macht

Am Anfang nervt es, später richtet man sich darauf ein. Erfahrene Mitarbeiter wissen mit der Zeit, bei welchen Themen sie lieber nicht als Erste „Ich mache das“ sagen. Führungskräfte lernen, welche Entscheidungen sie besser noch einmal absichern. Andere konzentrieren sich auf den eigenen Bereich: „Dafür bin ich nicht zuständig.“ Dieser Satz kann Ausdruck von Bequemlichkeit sein. Er kann ebenso das Ergebnis jahrelanger Erfahrung sein.

Das ist für Führung und Mitarbeiterbindung nicht nebensächlich. Wer gestalten will und immer wieder erlebt, dass Verantwortung zwar schnell übertragen wird, die nötigen Entscheidungsrechte und Ressourcen aber fehlen, verliert mit der Zeit die Lust am Gestalten. Manche bleiben und grenzen sich stärker ab, andere gehen dorthin, wo Verantwortung tatsächlich etwas bedeutet. Ein Unternehmen verliert dann nicht nur Zeit. Sie verliert Menschen, die einmal bereit waren, die Hand zu heben.

Bevor Sie Zuständigkeiten neu verteilen, stellen Sie eine andere Frage

Wenn ein Thema wieder einmal liegen bleibt, wäre deshalb eine kleine Änderung interessant: nicht sofort „Wer ist dafür zuständig?“, sondern „Was müsste derjenige, der die Verantwortung übernimmt, anschließend tatsächlich entscheiden können?“

Die Antworten können unangenehm werden. Eine Bereichsleitung müsste einem anderen Bereich vielleicht eine Priorität vorgeben dürfen. Die Geschäftsführung müsste festlegen, welches von zwei wichtigen Projekten warten muss. Jemand müsste zusätzliche Arbeit übernehmen. Eine bereits getroffene Entscheidung müsste auch dann gelten, wenn anschließend Protest kommt.

Dann wird sichtbar, warum sich vorher niemand vorgedrängt hat. Das Problem war möglicherweise nie, dass niemand Verantwortung übernehmen wollte. Es war nur ziemlich vernünftig, sie unter diesen Bedingungen nicht haben zu wollen.

Wenn solche Zuständigkeitsfragen immer wieder zwischen Bereichen oder Führungsebenen auftauchen, reicht eine neue Aufgabenverteilung selten aus. Dann lohnt sich die gemeinsame Klärung, welche Entscheidungsbedingungen mit der Verantwortung tatsächlich verbunden sind.

Mehr zur Führungsklausur als Format für diese Klärung →

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