Wie viel Energie geht in Ihrem kommunalen Unternehmen in Absicherung verloren, statt in Fortschritt?

Warum mehr Abstimmung nicht automatisch mehr Sicherheit schafft

„Ich würde das sicherheitshalber noch einmal mit dem Chef abstimmen.“
„Nimm mich bitte in CC.“
„Lass uns lieber noch einmal alle dazu holen.“
„Ich will nur nicht, dass es hinterher heißt, ich hätte das allein entschieden.“

Solche Sätze klingen zunächst vernünftig. Und meistens sind sie es auch. Wer Verantwortung trägt, soll Risiken prüfen, andere Beteiligte einbeziehen und nicht leichtfertig entscheiden.

Schwierig wird es, wenn aus der Ausnahme eine Arbeitsweise wird. Dann werden Mails geschrieben, die vor allem dokumentieren, wer wann informiert war. Entscheidungen wandern noch einmal über einen Schreibtisch, obwohl dort fachlich nichts mehr hinzukommt. Führungskräfte holen Zustimmung ein, die sie formal gar nicht brauchen. Und in Besprechungen sitzen Menschen, deren wichtigste Funktion darin besteht, später nicht sagen zu können, sie seien nicht beteiligt gewesen.

Jeder einzelne Vorgang kostet vielleicht nur zehn Minuten. In der Summe kann daraus erstaunlich viel unproduktive Arbeit entstehen.

Absicherung sieht nach Arbeit aus – und ist es auch

Das macht das Problem so schwer erkennbar: Ein kommunales Unternehmen, in dem viel abgesichert wird, wirkt nicht untätig. Im Gegenteil. Die Kalender sind voll. Es wird abgestimmt, geprüft, dokumentiert, weitergeleitet und nachgefragt. Nur entsteht dabei nicht zwangsläufig mehr Fortschritt.

Eine Bereichsleitung hat entschieden. Trotzdem geht die Vorlage noch einmal an die Geschäftsführung – „nur damit Sie es gesehen haben“. Der Geschäftsführer gibt keinen neuen Hinweis, bestätigt aber kurz. Die Bereichsleitung kann nun weiterarbeiten.

Fachlich ist in dieser halben Stunde wenig passiert. Organisatorisch dagegen einiges: Die Verantwortung für die Entscheidung fühlt sich nicht mehr ganz so allein an.

Genau deshalb wäre es zu einfach, über Bürokratie oder entscheidungsschwache Führungskräfte in kommunalen Betrieben zu klagen. In Organisationen, in denen Entscheidungen später wieder geöffnet, Führungskräfte öffentlich korrigiert oder Verantwortlichkeiten im Ernstfall anders ausgelegt werden, entsteht Vorsicht nicht aus mangelnder Motivation. Sie entsteht aus Erfahrung. Das Max-Planck-Institut für Bildungsforschung ist dem in einer Befragung von Führungskräften nachgegangen und kommt zu einem klaren Befund: Im Schnitt wird rund ein Viertel der wichtigsten Entscheidungen nicht im Interesse der Organisation getroffen, sondern zur eigenen Absicherung – besonders dort, wo Fehler nicht offen besprochen werden können. Menschen lernen ziemlich schnell, wann ein zusätzliches „Okay“ hilfreich sein kann.

„Dann kann hinterher wenigstens keiner sagen …“

Dieser Satz bringt die Logik der Absicherung besser auf den Punkt als manches Organigramm. Es geht plötzlich nicht mehr nur darum, eine gute Entscheidung zu treffen, sondern auch darum, die eigene Position für den Fall abzusichern, dass sie später infrage gestellt wird.

Deshalb entstehen Verteiler, die größer sind als nötig. Deshalb werden Gesprächsergebnisse noch einmal schriftlich bestätigt. Deshalb steht unter einer eigentlich entscheidungsreifen Vorlage: „Vorbehaltlich der abschließenden Abstimmung mit …“

Nicht alles davon ist überflüssig. Dokumentation kann notwendig sein, Vier-Augen-Prinzipien ebenso. Gerade bei rechtlich, finanziell oder sicherheitsrelevanten Entscheidungen wäre weniger Absicherung nicht automatisch bessere Führung.

Die interessante Frage beginnt dort, wo niemand mehr genau sagen kann, welches konkrete Risiko durch die zusätzliche Schleife eigentlich reduziert wird. „Das haben wir immer so gemacht“ wäre eine mögliche Antwort, „damit wir auf der sicheren Seite sind“ eine andere. Nur: auf welcher sicheren Seite?

Wenn das Unternehmen anfängt, für den Fehlerfall zu arbeiten

Entscheidungen lassen sich an zwei sehr unterschiedlichen Fragen ausrichten. Die erste: Was brauchen wir, damit hier eine gute Entscheidung getroffen werden kann? Die zweite: Was brauche ich, damit mir hinterher niemand vorwerfen kann, falsch entschieden zu haben? Beides kann zusammenfallen, muss es aber nicht.

Wo die zweite Frage zu viel Gewicht bekommt, verändert sich die Arbeit. Eine Vorlage wird dann nicht nur für die Entscheidung geschrieben, sondern gleich für ihre spätere Verteidigung. Menschen werden beteiligt, weil ihre Beteiligung das Risiko verteilt, nicht nur weil ihr Wissen gebraucht wird. Und die nächsthöhere Führungsebene wird eingeschaltet, weil ihre Kenntnisnahme Rückendeckung verspricht, nicht weil dort tatsächlich noch entschieden werden muss.

Irgendwann kann daraus ein bemerkenswerter Zustand entstehen: Das kommunale Unternehmen verwendet einen wachsenden Teil ihrer Entscheidungsenergie nicht darauf, voranzukommen, sondern darauf, sich gegen die Folgen des Vorankommens abzusichern. Das kostet mehr als Zeit.

Führung: Absicherung wandert nach oben

Für Geschäftsführungen ist das besonders tückisch: Wer häufig rückversichert wird, erzeugt zunächst den Eindruck besonderer Sorgfalt. Der Geschäftsführer wird früh einbezogen, kennt viele Vorgänge und kann eingreifen. Das kann sich sogar gut anfühlen – nur wächst damit eine Abhängigkeit.

Wenn Bereichsleitungen gelernt haben, wichtige Entscheidungen lieber „noch einmal kurz“ nach oben zu geben, landet mit der Zeit immer mehr auf demselben Schreibtisch. Aus Rückversicherung wird Rückdelegation. Der Geschäftsführer wird zum Engpass einer Organisation, die formal längst delegiert hat.

Dabei muss er diesen Zustand nicht bewusst geschaffen haben. Manchmal reicht schon die Erfahrung, dass eine eigenständig getroffene Entscheidung später doch wieder infrage gestellt wurde. Oder ein beiläufiger Satz wie: „Warum haben Sie mich da eigentlich nicht vorher gefragt?“ Der bleibt hängen – beim nächsten Mal wird gefragt.

Die verlorene Energie steht in keiner Kostenrechnung

Wie teuer diese Art von Absicherung ist, lässt sich nur schwer beziffern. Die zusätzliche Besprechung hat einen Termin im Kalender. Die drei Mails erscheinen aber nirgends als „Absicherungskosten“, ebenso wenig die Stunde, in der eine Führungskraft eine bereits fertige Entscheidung noch einmal für die Geschäftsleitung aufbereitet. Am wenigsten sichtbar ist die mentale Energie: Wer vor einer Entscheidung zuerst darüber nachdenken muss, wen er besser noch beteiligt, wie eine Formulierung später ausgelegt werden könnte und ob er sich vorab ein informelles Okay holen sollte, beschäftigt sich mit mehr als der Sache selbst.

Das betrifft auch den Mittelstand. Gerade in inhabergeführten Unternehmen können die Wege kurz und die formalen Zuständigkeiten eindeutig sein – und trotzdem hat sich längst herumgesprochen, bei welchen Themen man besser noch einmal beim Eigentümer vorbeischaut.

Kommunale Unternehmen und Verwaltungen kennen andere Rahmenbedingungen, aber ähnliche Muster. Dort können politische Aufmerksamkeit, Gremien, rechtliche Anforderungen und öffentliche Rechenschaft zusätzliche Absicherung notwendig machen. Problematisch ist auch hier weniger die notwendige Prüfung als die Schleife, die keinen erkennbaren zusätzlichen Beitrag mehr zur Qualität der Entscheidung leistet.

GILT-Prinzip: Nicht jede Absicherung ist ein Instanzproblem

An dieser Stelle hilft das GILT-Prinzip, weil es nicht jede zusätzliche Abstimmung mit derselben Erklärung versieht.

Manchmal ist tatsächlich unklar, wer entscheiden darf – dann liegt ein Instanzproblem vor. Manchmal darf eine Bereichsleitung eindeutig entscheiden, weiß aber aus Erfahrung, dass ihre Entscheidung beim ersten Widerstand wieder geöffnet wird – dann fehlt es an Geltung. In einem dritten Fall gilt die Entscheidung, und das Mandat ist ebenfalls klar, nur weiß niemand, wer für die Folgen einsteht, wenn es schiefgeht: Dann wird die Last zum Problem. Und mitunter entsteht Absicherung schlicht, weil die Organisation selbst kaum noch Tragkraft besitzt – zu viele Projekte, zu wenig Personal, zu viele gleichzeitig geltende Prioritäten. Wer unter solchen Bedingungen entscheidet, weiß, dass fast jede Priorisierung an anderer Stelle Probleme erzeugt.

Der Satz „Die müssen einfach mutiger entscheiden“ hilft in keinem dieser Fälle besonders weit.

Eine kleine Prüfung für die nächste Woche

Wer wissen möchte, wie viel Energie das eigene Unternehmen in Absicherung steckt, braucht zunächst keine große Analyse. Es reicht, eine Woche lang genauer hinzuhören.

1. Wann fällt ein „nur zur Sicherheit“?
2. Welche Entscheidung wird noch einmal nach oben gegeben, obwohl die Zuständigkeit eindeutig ist?
3. Wer sitzt in einer Besprechung nicht deshalb, weil sein Wissen gebraucht wird, sondern weil seine Anwesenheit später wichtig sein könnte?
4. Und bei welcher zusätzlichen Abstimmung könnte niemand überzeugend beantworten, was danach besser entschieden werden kann als davor?

Das Entscheidende ist nicht, jede dieser Schleifen abzuschaffen – manche werden sich als vollkommen berechtigt erweisen. Interessant sind die anderen: Dahinter steckt häufig ein Stück Organisationsgeschichte – eine Entscheidung, die einmal nicht gehalten wurde, eine Führungskraft, die mit den Folgen alleinstand, ein Konflikt, nach dem sich alle geschworen haben, künftig „lieber einmal zu viel“ abzustimmen. So entsteht Absicherung selten auf einen Schlag. Sie wächst.

Was dauernde Absicherung mit Führungskräften macht

Für Führungskräfte ist es auf Dauer wenig attraktiv, Verantwortung zu übernehmen, wenn ein erheblicher Teil ihrer Arbeit darin besteht, diese Verantwortung gleichzeitig wieder abzusichern. Das betrifft nicht nur Geschwindigkeit und Effizienz. Es betrifft auch die Erfahrung, tatsächlich gestalten zu können.

Gerade leistungsbereite Führungskräfte wollen Entscheidungen nicht leichtfertig treffen. Aber sie wollen auch erleben, dass ihre Zuständigkeit etwas bedeutet.

Wer dagegen lernt, dass formal delegierte Verantwortung praktisch ständig nach oben rückversichert werden muss, kann darauf unterschiedlich reagieren: manche passen sich an und fragen künftig bei allem nach, andere reduzieren ihren Einsatz auf das, was sicher erwartet wird, und manche suchen sich eine Organisation, in der sie tatsächlich führen können.

Damit wird die unscheinbare Absicherung im Alltag auch zu einer Frage der Mitarbeiterbindung.

Fortschritt braucht nicht weniger Sorgfalt, sondern mehr Klarheit

Es wäre falsch, aus all dem den Schluss zu ziehen, Organisationen müssten einfach schneller entscheiden und weniger prüfen. Sorgfalt hat ihren Sinn, Kontrolle auch – und eine Geschäftsführung, die jede Rückfrage als lästig abwehrt, schafft keine Entscheidungsfähigkeit.

Die entscheidende Trennlinie verläuft woanders: Dient eine zusätzliche Abstimmung noch der Qualität der Entscheidung – oder inzwischen hauptsächlich der Absicherung der Beteiligten?

Wenn eine Organisation darauf keine klare Antwort mehr geben kann, lohnt sich ein genauerer Blick – nicht auf die nächste Prozessbeschreibung, sondern auf die Erfahrungen, die Menschen dazu gebracht haben, sich so zu verhalten.

Vielleicht fehlt Ihrem Unternehmen gar nicht die Energie für Fortschritt. Vielleicht wird nur zu viel davon dafür gebraucht, dass am Ende niemand allein verantwortlich gewesen sein will.

Wenn solche Absicherungsmuster über mehrere Führungsebenen hinweg auftreten, reicht es selten, einzelne Führungskräfte zu mehr Mut aufzufordern. Dann lohnt sich die gemeinsame Prüfung, was Entscheidungen in der Organisation so absicherungsbedürftig macht.

Mehr zur Führungsklausur als Format für diese Klärung →

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