Die Investitionsvorlage liegt zum dritten Mal auf dem Tisch des Aufsichtsrats der städtischen Entwicklungsgesellschaft. Zahlen, Wirtschaftlichkeitsberechnung, Umsetzungsplan – alles unverändert seit der ersten Sitzung vor einem halben Jahr. Die Geschäftsführung hat nichts nachzubessern. Trotzdem wird wieder vertagt, mit dem Hinweis, man wolle „das noch einmal in Ruhe prüfen“.

Jeder im Raum weiß, dass die Zahlen stimmen. Trotzdem passiert nichts.

Ein Symptom vieler Entscheidungsprozesse in kommunalen Unternehmen

Dieses Muster kennen viele Geschäftsführungen von Stadtwerken und Eigenbetrieben: Eine Investitionsentscheidung ist fachlich ausgereift, wird aber Sitzung für Sitzung verschoben – nicht, weil neue Fragen auftauchen, sondern weil dieselben Fragen erneut gestellt werden. Die naheliegende Vermutung lautet dann: Die Vorlage ist offenbar noch nicht gut genug. Meist liegt das Problem jedoch woanders.

Kommunaler Aufsichtsrat: Woran es liegt

Die Geschäftsführung ist operativ zuständig. Der Aufsichtsrat ist formal das Kontrollgremium. Und der Aufsichtsratsvorsitzende ist in vielen kommunalen Unternehmen zugleich Dezernent oder Bürgermeister – mit einer eigenen politischen Verantwortung gegenüber dem Gemeinderat und der Bürgerschaft, die über das Unternehmen hinausreicht und jede Investitionsentscheidung mitprägt.

Der Aufsichtsrat ist die entscheidende Instanz. Das eigentliche Problem liegt woanders: in der Frage, wer für die Folgen einer Entscheidung erkennbar geradesteht.

Mit einer Zustimmung übernimmt das Gremium sichtbar die politische Verantwortung für die Entscheidung. Öffentlich wird diese Verantwortung häufig besonders dem Aufsichtsratsvorsitzenden zugerechnet – etwa wenn die Investition unpopulär ist oder eine Tariferhöhung nach sich zieht. Auch eine Ablehnung schafft eine klare politische Zurechnung: Das Gremium müsste begründen, warum es eine fachlich und wirtschaftlich als sinnvoll dargestellte Investition nicht mitträgt. Eine Vertagung vermeidet zunächst beide Festlegungen – die durch Zustimmung ebenso wie die durch Ablehnung. Dass auch das weitere Aufschieben Folgen hat, tritt dabei häufig in den Hintergrund.

Das ist kein Zeichen mangelnder Kompetenz. Es ist die Folge einer Struktur, in der das Gremium entscheidet, die politische Verantwortung für die Folgen öffentlich aber häufig einzelnen Personen zugerechnet wird.

Warum eine bessere Vorlage den Entscheidungsprozess oft nicht verändert

Eine Entscheidung, für deren politische Folgen sich niemand festlegen möchte, kann noch so gut vorbereitet sein – sie bleibt vorläufig. Sie wird nicht abgelehnt, sondern erneut vertagt. Und weil der eigentliche Grund selten offen ausgesprochen wird, wiederholt sich dieselbe Sitzung in leicht veränderter Form Monat für Monat.

Der erste Schritt aus diesem Muster liegt selten in einer weiteren Überarbeitung der Vorlage. Er liegt darin, die eigentlichen Fragen offen anzusprechen: Wer muss für die Folgen dieser Entscheidung politisch einstehen? Welche Belastungen entstehen durch eine Zustimmung, welche durch eine Ablehnung – und wie können Geschäftsführung, Aufsichtsrat und kommunale Träger damit gemeinsam umgehen?

Das GILT-Prinzip bezeichnet genau diese Perspektive als Last-Frage: Nicht jede Schwierigkeit entsteht aus unklaren Zuständigkeiten. Manche entstehen dort, wo niemand bereit ist, die Folgen einer Entscheidung zu übernehmen.

Dasselbe Muster zeigt sich im Mittelstand, sobald Gesellschafterkreis und operative Geschäftsführung ähnlich verteilt sind. Auch dort lähmt oft nicht die Unklarheit über die Entscheidungsbefugnis den Prozess, sondern die offene Frage, wer im Ernstfall die Konsequenzen trägt.

Wer in der nächsten Sitzung diese Frage offen stellt, statt die Zahlen erneut zu erläutern, verändert damit häufig mehr als jede weitere Überarbeitung der Vorlage. Nicht jede vertagte Investitionsentscheidung ist ein Zeichen mangelnder Vorbereitung. Oft lohnt sich zunächst die Klärung, wer bereit ist, für ihre Folgen einzustehen.

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