Warum manche Organisationen kaum anders entscheiden können

Der neue Geschäftsführer ist seit acht Monaten im Amt. Er ist kompetent, erfahren und gut vernetzt. Trotzdem trifft er kaum eine wichtige Entscheidung, ohne sie vorher mehrfach abzusichern. Nicht weil er zögerlich wäre. Sondern weil er in den ersten Wochen gelernt hat, wie diese Organisation funktioniert.

Eine seiner frühen Entscheidungen wurde zwei Wochen später in einer informellen Runde wieder geöffnet – ohne offizielle Korrektur, ohne klares Signal, einfach durch das Zögern derer, die sie eigentlich hätten mittragen sollen. Seitdem verhält er sich entsprechend.
Die Organisation hat ihn gelehrt, was gilt.

Das ist keine Frage von Charakter oder Kompetenz. Es ist eine Frage der Bedingungen, unter denen Menschen entscheiden.

Was von außen wie eine schlechte Entscheidung wirkt

Wer eine Entscheidung nur vom Ergebnis her betrachtet, findet meist schnell eine Erklärung.
1. Jemandem hat der Mut gefehlt.
2. Jemand hat falsch kalkuliert.
3. Jemand hatte nicht alle Informationen.

Alles das kann zutreffen. Aber keine dieser Erklärungen beantwortet die interessantere Frage:

Warum erschien genau diese Entscheidung unter genau diesen Bedingungen den Beteiligten als die plausibelste?

Diese Frage verändert den Blick. Sie richtet die Aufmerksamkeit nicht mehr auf die einzelne Person, sondern auf die Organisation, in der diese Entscheidung entstanden ist.

Die unsichtbaren Bedingungen

Entscheidungen entstehen nie im luftleeren Raum. Sie entstehen innerhalb einer Organisation – mit ihren Zuständigkeiten, Erfahrungen, Erwartungen und unausgesprochenen Regeln. Manchmal ist formal eine Zuständigkeit eindeutig geregelt, praktisch entscheidet aber längst eine andere Instanz mit. Eine Abstimmung läuft über den offiziellen Weg, aber jeder im Raum weiß, wessen Einschätzung am Ende wirklich zählt.

Manchmal haben frühere Entscheidungen Spuren hinterlassen, über die niemand mehr spricht. Ein gescheitertes Projekt. Eine umstrittene Personalentscheidung. Ein Konflikt, der nie offen geklärt wurde. Seitdem werden bestimmte Entscheidungen vermieden – nicht durch Beschluss, sondern durch gemeinsames Erfahrungswissen.

Und manchmal ist längst unklar geworden, wer die Folgen einer Entscheidung tatsächlich trägt. Die Verantwortung steht zwar im Organigramm des Unternehmens. Im Alltag fühlt sich aber niemand mehr wirklich zuständig.

Unter solchen Bedingungen werden andere Entscheidungen nicht unmöglich. Aber sie werden immer unwahrscheinlicher.

Die entscheidende Frage lautet anders

Wenn ich mit Leitungsteams arbeite, interessiert mich deshalb selten zuerst, wer eine Entscheidung getroffen hat. Mich interessiert etwas anderes:
Was musste in dieser Organisation gelten, damit genau diese Entscheidung entstehen konnte?

Diese Frage ist zunächst unbequem. Denn plötzlich geht es nicht mehr um individuelle Fehler. Es geht um die Bedingungen, die das Leitungsteam gemeinsam geschaffen – oder über Jahre hinweg zugelassen – hat.

Genau an diesem Punkt setzt das GILT-Prinzip an. Es fragt nicht zuerst nach der Qualität einer Entscheidung, sondern nach den Bedingungen, unter denen sie überhaupt entstehen konnte.

Die eigentliche Herausforderung liegt oft früher im Unternehmen

Viele Organisationen diskutieren ausführlich über einzelne Entscheidungen. Viel seltener untersuchen sie ihre eigene Entscheidungsordnung. Dabei entstehen manche Probleme lange bevor sie sichtbar werden. Dann, wenn Verantwortlichkeiten unklar werden. Wenn informelle Einflussnahme wichtiger wird als formale Zuständigkeiten. Wenn Entscheidungen zwar beschlossen, später aber immer wieder neu verhandelt werden. Oder wenn niemand mehr sicher sagen kann, was nach einer Entscheidung eigentlich verbindlich gilt.

Die einzelne Entscheidung ist dann häufig nur der sichtbarste Ausdruck einer Entwicklung, die längst begonnen hat.

Führung beginnt früher

Vielleicht wird der neue Geschäftsführer eines Tages entschlossener entscheiden. Nicht weil er mutiger geworden ist. Nicht weil er ein Seminar besucht hat. Sondern weil die Organisation gemeinsam geklärt hat, was nach einer Entscheidung tatsächlich gilt – und wer dafür sorgt, dass es dabei bleibt.

Vielleicht beginnt gute Führung deshalb nicht erst dort, wo die nächste Entscheidung getroffen wird. Sondern dort, wo eine Organisation versteht, warum unter ihren bisherigen Bedingungen immer wieder ähnliche Entscheidungen entstanden sind.

Was gilt hier eigentlich – und für wen?

Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
Nehmen Sie Kontakt zu Rolf Dindorf auf!
0631 6259657

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