Unsere Strategie ist klar – aber sie kommt nicht in die Organisation

Warum Strategieumsetzung nicht nur eine Frage von Kommunikation, Zielen und Maßnahmen ist

„Unsere Strategie ist eigentlich klar. Aber sie kommt nicht in die Organisation.“

Diesen Satz hört man immer wieder von Geschäftsleitungen. Die strategischen Ziele sind formuliert, Prioritäten festgelegt, Führungskräfte informiert. Es gab Workshops, Präsentationen und vielleicht sogar ein eigenes Strategiepapier.

Ein halbes Jahr später ist davon im Arbeitsalltag erstaunlich wenig zu erkennen. Die alten Projekte laufen weiter, neue sind hinzugekommen. Wenn Ressourcen knapp werden, gewinnt das Tagesgeschäft. Und viele Entscheidungen werden noch immer nach denselben Kriterien getroffen wie vor der neuen Strategie. Die Strategie ist also nicht unbekannt. Sie verändert nur zu wenig.

Eine Strategie kann verstanden werden und trotzdem folgenlos bleiben

Wenn Strategieumsetzung stockt, liegt eine Erklärung nahe: Die Strategie ist noch nicht ausreichend kommuniziert worden.

Das kann stimmen. Forschung zur Strategieumsetzung zeigt seit Langem, wie wichtig Verständnis, strategischer Konsens und die Einbindung der Führungsebenen sind. Aber sie zeigt ebenso, dass Kommunikation allein nicht genügt. Probleme entstehen beispielsweise bei der Koordination zwischen Bereichen, bei der Übersetzung strategischer Prioritäten in den Arbeitsalltag und bei der Verteilung von Ressourcen.

Deshalb lohnt sich eine andere Frage: Was müsste sich aufgrund unserer Strategie heute anders entscheiden als vorher?

Darauf fällt die Antwort häufig schwerer als auf die Frage nach den strategischen Zielen. „Digitalisierung vorantreiben“, „Kundenorientierung stärken“, „Prozesse beschleunigen“ oder „neue Geschäftsfelder entwickeln“ geben eine Richtung vor. Aber eine Richtung ist noch keine Priorisierung.

Interessant wird es dort, wo daraus Konsequenzen entstehen: Welches bestehende Projekt wird zurückgestellt? Welcher Bereich bekommt zusätzliches Personal? Welche Investition wird vorgezogen? Was darf eine Führungskraft künftig anders entscheiden? Und welche bisher wichtige Aufgabe verliert an Bedeutung?

Eine Strategie ist nicht dann in der Organisation angekommen, wenn Menschen sie verstanden haben. Sie ist angekommen, wenn sie ihre Entscheidungen verändert.

Am Montagmorgen entscheidet sich, was aus der Strategie wird

Die Vorstellung, eine Geschäftsleitung entwickle eine Strategie und müsse sie anschließend nur noch möglichst gut nach unten transportieren, greift zu kurz.

Gerade die mittleren Führungsebenen spielen für die Strategieumsetzung eine wichtige Rolle. Dort müssen abstrakte Prioritäten in konkrete Entscheidungen übersetzt werden. Bereichsleitungen verteilen Ressourcen, lösen Zielkonflikte, setzen Prioritäten und entscheiden täglich, welches Problem zuerst bearbeitet wird. Das sind selten Entscheidungen, die später im Strategiepapier auftauchen – in ihrer Summe bestimmen sie aber, was aus der Strategie wird.

Eine Bereichsleitung soll ein strategisches Digitalisierungsprojekt vorantreiben und gleichzeitig das Tagesgeschäft mit unverändertem Personal bewältigen. Ein kommunales Unternehmen möchte seinen Kundenservice verbessern, hält aber an denselben Vorgaben für Personal und Kosten fest. Ein mittelständisches Unternehmen erklärt ein neues Geschäftsfeld zur Priorität, während Vertrieb und Produktion ihre bisherigen Ziele unverändert erreichen sollen.

Die Führungskräfte dazwischen müssen diese Widersprüche auflösen – und entscheiden sich dabei häufig vernünftigerweise für das, wofür sie schon heute eindeutig verantwortlich gemacht werden.

Das Tagesgeschäft hat einen entscheidenden Vorteil

Es ist bereits organisiert: Für die monatliche Abrechnung gibt es Termine, Kunden erwarten Antworten, gesetzliche Aufgaben müssen erfüllt werden. Budgets sind zugeordnet, Prozesse eingespielt und Zuständigkeiten bekannt.

Die neue Strategie trifft dagegen auf eine Organisation, deren Strukturen für die bisherigen Prioritäten entstanden sind. Deshalb ist der häufig beklagte „operative Sog“ nicht nur eine Frage mangelnder Disziplin. Das Tagesgeschäft verfügt über etwas, das der neuen Strategie möglicherweise noch fehlt: verbindliche Regeln dafür, wer was wann zu tun und zu entscheiden hat.

Wer eine neue strategische Priorität ausruft, aber die bisherigen Aufgaben, Ressourcen und Entscheidungswege unverändert lässt, gibt den entstehenden Widerspruch an die Führungskräfte weiter. Die Strategie konkurriert dann mit einer Organisation, die weiterhin nach ihrer alten Logik funktioniert.

Ob etwas Priorität hat, zeigt sich im Konflikt

Solange eine strategische Priorität nichts kostet, niemandem Kapazität entzieht und keine bestehenden Interessen berührt, lässt sie sich leicht unterstützen. Der eigentliche Test kommt später.

Das Digitalisierungsprojekt braucht zwei Mitarbeiter, die ein Fachbereich selbst dringend benötigt. Die neue Kundenstrategie kostet zusätzliches Geld. Ein strategisch wichtiges Projekt kollidiert mit einem Vorhaben, das die Geschäftsführung ebenfalls nicht aufgeben möchte. Was gilt jetzt?

Ob etwas wirklich strategische Priorität hat, zeigt sich erst, wenn dafür etwas anderes zurückstehen muss.

Genau an dieser Stelle wird Strategieumsetzung zur Führungsfrage, denn jetzt reicht es nicht mehr, auf das Strategiepapier zu verweisen. Jemand muss entscheiden, was Vorrang bekommt.

Vier Fragen, an denen Strategieumsetzung hängen kann

Das GILT-Prinzip betrachtet Strategieumsetzung deshalb aus einer anderen Perspektive: Was muss geklärt sein, damit aus einer strategischen Absicht verbindliches Handeln wird?

Geltung: Gilt die Strategie auch dann, wenn es unbequem wird? Eine strategische Priorität kann auf einer Führungskräftetagung vollkommen unstrittig sein. Interessant wird sie beim ersten ernsthaften Widerstand: Was passiert, wenn ein Bereich nachvollziehbar erklärt, dass er für das strategische Projekt kein Personal abgeben kann? Wenn eine Investition teurer wird als erwartet? Wird die Priorität dann verteidigt, neu entschieden – oder stillschweigend relativiert? Eine einfache Frage an die Geschäftsleitung kann viel sichtbar machen: Welche Entscheidung haben wir in den vergangenen sechs Monaten anders getroffen, weil unsere Strategie gilt? Fällt kein konkretes Beispiel ein, ist möglicherweise nicht die Kommunikation das Problem.

Instanz: Wer entscheidet den Zielkonflikt? Strategieumsetzung erzeugt unterschiedliche Interessen. Personal, Vertrieb, IT, Finanzen oder Fachbereiche haben jeweils eigene Aufgaben und berechtigte Ziele – in Verwaltungen kommen rechtliche und politische Anforderungen hinzu, in kommunalen Unternehmen die Erwartungen von Geschäftsführung, Aufsichtsgremien und kommunalem Träger. Irgendwann lassen sich diese Interessen nicht mehr gleichzeitig erfüllen, und dann muss geklärt sein, wer den Konflikt verbindlich entscheiden darf. Muss ein strategisches Projekt bei jedem Ressourcenkonflikt erneut mit allen Beteiligten verhandeln, wird aus Strategie schnell eine Folge von Abstimmungsrunden – nicht weil die Beteiligten sie nicht verstanden hätten, sondern weil niemand den Konflikt schließen kann oder will.

Last: Wer trägt die Folgen der Priorisierung? Jede Priorisierung verteilt Belastungen. Ein Bereich gibt Personal ab, ein anderes Projekt wird später fertig, ein Budget steht für etwas anderes nicht mehr zur Verfügung. Das gehört zu Strategie. Problematisch wird es, wenn eine Organisation zwar festlegt, was strategisch wichtiger werden soll, aber offenlässt, wer die daraus entstehenden Belastungen trägt. Dann können Führungskräfte das strategische Ziel durchaus unterstützen und trotzdem versuchen, die Folgen für den eigenen Bereich möglichst gering zu halten – was schnell als Widerstand gegen die Strategie missverstanden wird, obwohl die eigentliche Frage eine andere ist: Wer übernimmt die Last, die aus unserer Priorisierung entsteht?

Tragkraft: Kann die Organisation die Strategie überhaupt leisten? Neue Strategien beginnen selten auf einem leeren Blatt. Mitarbeitende haben Aufgaben, Führungskräfte verantworten laufende Projekte, Budgets sind gebunden. Trotzdem besteht Strategieumsetzung häufig vor allem aus Addition – ein neues Projekt, ein neues Ziel, eine zusätzliche Priorität, während alles Bisherige bestehen bleibt. Dann lohnt sich eine Frage, die in Strategieklausuren mindestens so wichtig sein kann wie die Frage nach neuen Maßnahmen: Was tun wir künftig nicht mehr? Fehlt darauf eine Antwort, fehlt der Strategie möglicherweise nicht die Akzeptanz, sondern schlicht die Tragkraft.

Nicht jede Umsetzungsfrage ist dieselbe

Wenn eine Strategie stockt, lautet die Diagnose schnell: „Wir haben ein Umsetzungsproblem.“ Nur ist damit noch nicht geklärt, welches. Gilt die Priorität nicht mehr, sobald Widerstand entsteht? Darf niemand einen Zielkonflikt entscheiden? Bleibt offen, wer die Folgen trägt? Oder fehlt schlicht die Kapazität? Von außen sieht das ähnlich aus: Die Strategie kommt nicht voran. Die Konsequenzen für die Führung sind jedoch völlig verschieden.

Führungskräfte brauchen mehr als strategische Ziele

Gerade für die zweite Führungsebene ist das entscheidend. Eine Bereichsleitung kann die Strategie verstanden haben und sie persönlich unterstützen – trotzdem muss sie am Montagmorgen entscheiden, welcher Mitarbeiter woran arbeitet, welches Projekt warten kann und welche Zusage gegenüber einem anderen Bereich eingehalten wird. Dort entscheidet sich Strategieumsetzung.

Wer von Führungskräften erwartet, dass sie strategische Verantwortung übernehmen, muss ihnen deshalb mehr geben als eine verständliche Strategie: Sie müssen wissen, was im Konfliktfall Vorrang hat, brauchen einen tatsächlichen Entscheidungsspielraum, und müssen darauf vertrauen können, dass eine im Sinne der Strategie getroffene Entscheidung nicht beim ersten Widerstand wieder geöffnet wird.

Sonst entsteht ein bemerkenswerter Widerspruch: Die Geschäftsleitung fordert strategisches Handeln, während die Organisation operatives Verhalten weiterhin stärker absichert.

Auch Mitarbeiterbindung hängt daran

Das bleibt nicht ohne Folgen für die Menschen. Wer mehrfach erlebt hat, dass ein strategisches Vorhaben mit großem Aufwand begonnen und einige Monate später vom Tagesgeschäft verdrängt wird, geht in das nächste Projekt anders hinein: Manche sichern sich stärker ab, andere investieren weniger Energie, und gerade engagierte Führungskräfte und Mitarbeitende können sich irgendwann fragen, warum sie Verantwortung für Veränderungen übernehmen sollen, wenn sie auf die entscheidenden Bedingungen kaum Einfluss haben.

Damit berührt Strategieumsetzung auch die Mitarbeiterbindung – nicht weil Beschäftigte ständig neue Strategien brauchen, sondern weil Menschen, die etwas bewegen wollen, erleben möchten, dass ihr Einsatz tatsächlich etwas verändern kann.

Vielleicht muss die Strategie gar nicht „in die Organisation gebracht“ werden

Der Satz „Unsere Strategie kommt nicht in die Organisation“ enthält deshalb möglicherweise schon ein falsches Bild. Er klingt, als liege die fertige Strategie oben und müsse nun durch Kommunikation, Workshops und Führung nach unten transportiert werden.

Natürlich müssen Menschen die Strategie kennen und verstehen, natürlich braucht es Ziele, Maßnahmen und Kommunikation. Aber damit beginnt die eigentliche Arbeit erst. Eine Organisation handelt nicht durch Strategiepapiere. Sie handelt durch Menschen, die unter konkreten Bedingungen Entscheidungen treffen – und genau diese Bedingungen sind es, die Geltung, Instanz, Last und Tragkraft einer Strategie am Ende ausmachen.

Vielleicht muss eine Strategie deshalb gar nicht in die Organisation „gebracht“ werden. Vielleicht muss die Organisation in die Lage versetzt werden, nach ihr zu entscheiden.

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