Warum Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterbindung nicht nur eine Frage von Geld sind
39 Prozent der Erwerbstätigen glauben laut einer aktuellen repräsentativen Umfrage von Statista+, dass sich Leistung im Job in Deutschland nicht lohnt. Zugleich ist mehr als jeder Fünfte nicht motiviert, mehr zu leisten als formal erwartet wird.
Die Gründe dafür liegen zunächst auf der Hand. 41 Prozent nennen eine fehlende oder unzureichende finanzielle Vergütung für zusätzlichen Einsatz, 34 Prozent mangelnde Anerkennung und Wertschätzung. Auch fehlende Karrierechancen und eine bereits hohe persönliche Belastung spielen eine Rolle. Das sind gute Gründe, über Bezahlung, Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten zu sprechen.
Eine andere Frage bleibt dabei oft unbeachtet: Was bedeutet „Leistung lohnt sich nicht“ eigentlich innerhalb einer Organisation? Denn Leistung kann sich auch dann nicht lohnen, wenn sie angemessen bezahlt wird.
Wenn der eigene Einsatz wenig verändert
Wer über Jahre erlebt, dass gute Arbeit an Entscheidungen scheitert, die nicht getroffen werden, dass Verantwortung übernommen wird, Entscheidungen aber anschließend wieder geöffnet werden, oder dass Verbesserungsvorschläge im Nichts verlaufen, lernt ebenfalls etwas über Leistung: Der eigene Einsatz verändert wenig – ein Problem, das sich mit einer weiteren Prämie oder einem Lob im Mitarbeitergespräch nur begrenzt lösen lässt.
Ein Mitarbeiter kann eine Vorlage noch sorgfältiger vorbereiten. Wenn sie trotzdem zum dritten Mal vertagt wird, lernt er nicht unbedingt, dass seine Arbeit schlecht war. Er lernt möglicherweise, dass zusätzliche Sorgfalt am Ergebnis nichts ändert.
Eine Führungskraft kann Verantwortung übernehmen und eine schwierige Entscheidung treffen. Wird diese beim ersten Widerstand von oben wieder geöffnet, entsteht ebenfalls eine Erfahrung: Entscheiden lohnt sich nur, solange niemand widerspricht.
Und wer Verbesserungsvorschläge einbringt, ohne jemals zu erfahren, was daraus geworden ist, wird irgendwann weniger davon machen – nicht zwingend aus mangelnder Motivation, sondern als vernünftige Reaktion auf wiederholte Erfahrung.
Leistungsbereitschaft braucht die Erfahrung von Wirksamkeit
In der Diskussion über Leistungsbereitschaft wird häufig gefragt, was Beschäftigte für zusätzlichen Einsatz bekommen sollen. Mehr Geld? Anerkennung? Eine Beförderung? Die Statista-Zahlen zeigen, dass diese Fragen für viele Beschäftigte wichtig sind – nur beantworten sie nicht alles: Was kann ein Mitarbeiter mit zusätzlichem Einsatz überhaupt bewirken?
Wer mehr leistet, erwartet nicht zwangsläufig für jede zusätzliche Stunde eine Beförderung oder einen Bonus. Aber auf Dauer muss er erkennen können, dass sein Einsatz einen Unterschied macht.
Das betrifft gerade Führungskräfte. Verantwortung zu übernehmen setzt voraus, dass Entscheidungen tatsächlich Bestand haben. Veränderungen voranzutreiben setzt voraus, dass daraus wirklich etwas entstehen kann. Und wer von seinen Mitarbeitern Engagement erwartet, sollte erklären können, was mit diesem Engagement geschieht.
Fehlt diese Erfahrung dauerhaft, verändert sich Verhalten. Nicht unbedingt sofort. Menschen bringen weiterhin ihre Leistung, erfüllen ihre Aufgaben und halten Termine ein. Aber das freiwillige Mehr wird mit der Zeit schwieriger zu begründen.
Mitarbeiterbindung entscheidet sich auch daran
Dass Beschäftigte fehlende Anerkennung und fehlende Entwicklungsperspektiven als Gründe gegen zusätzlichen Einsatz nennen, überrascht wenig. Für Mitarbeiterbindung sind beide Faktoren wichtig.
Aber Menschen verlassen Organisationen nicht nur, wenn ihre Leistung zu wenig honoriert wird. Gerade leistungsbereite Mitarbeitende können auch dann gehen, wenn sie dauerhaft erleben, dass ihr Einsatz organisatorisch ins Leere läuft – ein anderer Mechanismus als fehlende Bezahlung oder Anerkennung.
Bleibt jemand, der etwas bewegen möchte, immer wieder an denselben ungeklärten Entscheidungen, Zuständigkeiten oder Abstimmungsschleifen hängen, stehen mehrere Reaktionen offen: weiter dagegen anarbeiten, den eigenen Einsatz auf das Notwendige reduzieren – oder sich eine Organisation suchen, in der die eigene Arbeit mehr bewirkt.
Mitarbeiterbindung hat deshalb nicht nur damit zu tun, was eine Organisation ihren Beschäftigten gibt. Sie hängt auch davon ab, was sie ihnen ermöglicht.
In kommunalen Unternehmen und Verwaltungen wird die Frage besonders interessant
Für Verwaltungen und kommunale Unternehmen bekommt dieser Zusammenhang eine zusätzliche Bedeutung. Tarifstrukturen setzen der individuellen finanziellen Differenzierung Grenzen. Nicht jeder zusätzliche Einsatz kann unmittelbar mit einem höheren Gehalt beantwortet werden.
Umso wichtiger wird die Frage, welche anderen Erfahrungen Beschäftigte mit Leistung machen: Wird eine gute Idee aufgegriffen, und ist erkennbar, was daraus geworden ist? Kann eine Führungskraft innerhalb ihres Verantwortungsbereichs tatsächlich entscheiden, und bleibt diese Entscheidung dann auch bestehen? Und kann jemand, der Verantwortung übernimmt, damit überhaupt etwas verändern?
Gerade dort, wo die finanziellen Spielräume begrenzt sind, wäre es zu kurz gegriffen, Mitarbeiterbindung hauptsächlich als Frage zusätzlicher Leistungen des Arbeitgebers zu behandeln. Eine Organisation kann nicht jede gute Leistung zusätzlich bezahlen – aber sie kann verhindern, dass gute Leistung folgenlos bleibt.
Auch der Mittelstand kennt dieses Problem
Im Mittelstand sind die Rahmenbedingungen andere, das Muster kann trotzdem ähnlich sein.
Ein Mitarbeiter entwickelt eine Verbesserung, aber der Geschäftsführer entscheidet nicht. Eine Abteilungsleitung übernimmt ein Projekt, muss aber bei jedem wichtigen Schritt erneut die Zustimmung des Inhabers einholen. Eine Entscheidung wird getroffen und wenige Tage später wieder infrage gestellt.
Auch hier kann sich über die Zeit eine Erfahrung festsetzen: Mehr Einsatz bedeutet mehr Arbeit, aber nicht unbedingt mehr Wirkung. Dann wird aus einem vermeintlichen Motivationsproblem ein Führungsproblem.
Was Entscheidungsfähigkeit mit Leistung zu tun hat
Das GILT-Prinzip richtet den Blick deshalb nicht nur darauf, ob Entscheidungen getroffen werden. Es fragt auch, unter welchen Bedingungen sie Bestand haben und umgesetzt werden können: Wer darf entscheiden? Gilt eine Entscheidung auch bei Widerstand? Wer trägt ihre Folgen? Und besitzt die Organisation die nötige Tragkraft, daraus tatsächlich etwas entstehen zu lassen?
Nicht jede sinkende Leistungsbereitschaft lässt sich damit erklären. Die Statista-Umfrage zeigt ausdrücklich andere und sehr konkrete Gründe – von Vergütung über Anerkennung bis zur persönlichen Belastungsgrenze. Aber die Zahlen geben Anlass, eine zusätzliche Frage zu stellen, die in der Debatte leicht untergeht:
Lohnt sich Leistung für Beschäftigte nur deshalb nicht, weil sie zu wenig dafür bekommen – oder manchmal auch deshalb, weil sie erleben, dass ihr Einsatz zu wenig verändert?
Wer Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterbindung stärken will, sollte beide Fragen stellen.
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