Wie entscheide ich, wenn nicht alle Informationen vorliegen?

„Mehr werden wir bis Freitag nicht wissen.“
So ein Satz verändert eine Entscheidung. Bis dahin konnte man prüfen, nachfragen, rechnen oder vertagen. Jetzt ist klar: Die Informationslücke bleibt, und trotzdem muss entschieden werden.

Für Führungskräfte in kommunalen Unternehmen ist das keine Ausnahme. Investitionen müssen beschlossen werden, obwohl die Preisentwicklung unsicher ist. Personalentscheidungen stehen an, obwohl sich Aufgaben noch verändern können. Projekte werden gestartet oder gestoppt, obwohl die politischen Rahmenbedingungen nicht vollständig geklärt sind. In solchen Lagen hilft der Satz „Wir brauchen noch mehr Informationen“ nicht weiter. Die interessantere Frage ist, wie man verantwortlich mit dem entscheidet, was man weiß – und mit dem, was man nicht weiß.

Unsicherheit gehört mit auf den Tisch

In Entscheidungsvorlagen entsteht leicht ein eigenartiger Eindruck. Zahlen stehen sauber in Tabellen, Szenarien sind gerechnet, Risiken aufgelistet. Das sieht nach Wissen aus. In Wirklichkeit steckt darin meist eine Mischung aus drei Dingen: Fakten, Annahmen und Prognosen. Das ist normal und auch kein Problem – solange die drei nicht miteinander verschwimmen.

Nehmen wir ein kommunales Unternehmen wie z.B. eine Stadtentwässerung, das entscheiden muss, ob eine technische Anlage vorzeitig ersetzt wird. Die Reparaturkosten der vergangenen Jahre sind bekannt – ein Fakt. Wie stark sie in den nächsten fünf Jahren steigen, ist eine Prognose. Ob ein bestimmtes Förderprogramm verlängert wird, ist womöglich nur eine Annahme. Alle drei können für die Entscheidung wichtig sein, aber sie haben nicht dasselbe Gewicht.

Zu einer guten Entscheidung unter Unsicherheit gehört deshalb ein unspektakulärer erster Schritt – der Satz: „Das wissen wir. Das nehmen wir an. Und das können wir heute nicht wissen.“ In vielen Leitungssitzungen schafft diese Unterscheidung mehr Klarheit als eine weitere Berechnung.

Welche Annahme trägt eigentlich die Entscheidung?

Bei komplexen Entscheidungen werden oft zehn oder zwanzig Unsicherheiten aufgelistet. Das wirkt gründlich, ohne viel Orientierung zu geben. Weiter kommt man mit einer anderen Frage: Welche Annahme müsste sich als falsch erweisen, damit wir heute anders entscheiden würden? Damit wird die Unsicherheit auf einmal konkret.

Womöglich hängt die Investition nicht an sechs verschiedenen Risiken, sondern im Kern an einer einzigen Annahme – dass die bestehende Anlage noch mindestens drei Jahre zuverlässig läuft. Eine Personalentscheidung hängt vielleicht im Wesentlichen daran, ob ein Aufgabenbereich dauerhaft bestehen bleibt. Dann weiß der Führungskreis auch, worüber er wirklich entscheidet: nicht über sämtliche denkbaren Entwicklungen, sondern darüber, ob er bereit ist, genau diese eine Annahme zu tragen.

Nicht jede Entscheidung braucht denselben Sicherheitsgrad

Ein weiterer verbreiteter Fehler: jede Entscheidung so zu behandeln, als wäre sie endgültig. Das ist sie oft nicht. Ein neues Verfahren lässt sich nach sechs Monaten überprüfen, eine organisatorische Zuständigkeit korrigieren, ein Pilotprojekt beenden. Eine Investition über mehrere Millionen Euro lässt sich dagegen kaum zurückdrehen.

Die Frage nach der Unsicherheit sollte deshalb immer mit einer zweiten verbunden sein: Wie gut lässt sich diese Entscheidung später korrigieren? Je leichter das möglich ist, desto weniger spricht dafür, vorab auf nahezu vollständige Sicherheit zu warten. Wann weiteres Prüfen noch Erkenntnis bringt – und wann es eine Entscheidung nur vertagt –, darum geht es im Beitrag „Wann ist eine Entscheidung reif genug?“. Das ist kein Plädoyer fürs Ausprobieren auf Verdacht. Aber wenn sich eine Entscheidung korrigieren lässt, darf genau das Teil der Planung sein.

Gerade in kommunalen Unternehmen macht das einen Unterschied. Nicht jede neue Lösung muss sofort für zehn Jahre festgeschrieben werden. Manchmal ist ein begrenzter Einstieg die verantwortungsvollere Entscheidung als weitere sechs Monate Prüfung.

Gute Entscheidungen enthalten einen Prüfpunkt

Wer unter Unsicherheit entscheidet, muss nicht so tun, als sei die Unsicherheit damit verschwunden. Man kann sie beobachten. Dafür legt man bei wichtigen Entscheidungen am besten gleich mit fest, woran man erkennt, dass die tragende Annahme nicht mehr stimmt – ein Kostenwert, eine Auslastung, eine Terminüberschreitung, eine bestimmte Personalentwicklung oder eine rechtliche Änderung. Und man setzt einen Termin, zu dem man wieder darauf schaut.

Damit ist die Entscheidung nicht abgeschlossen – aber sie bekommt einen klaren Prüfpunkt. Aus „Wir hoffen, dass es funktioniert.“ wird „Wir entscheiden auf dieser Grundlage – und überprüfen die Annahme im März erneut.“ Das ist nicht unentschlossen. Es ist schlicht vernünftig.

Die schwierigste Unsicherheit steht oft nicht in der Vorlage

In kommunalen Betrieben liegt die eigentliche Unsicherheit ohnehin nicht immer in den Zahlen. Sie klingt eher so: „Was passiert, wenn der Aufsichtsrat (oder der Werksausschuß) das später anders bewertet?“, „Steht die Geschäftsführung hinter mir, wenn die Entscheidung Probleme macht?“, „Habe ich dafür überhaupt den Entscheidungsspielraum?“, „Wer trägt den zusätzlichen Aufwand, wenn unsere Annahme nicht aufgeht?“ Ab hier hilft die nächste Zahl nicht weiter. Jetzt geht es um Führung.

Eine Führungskraft kann mit einer unsicheren Marktprognose umgehen. Schwieriger wird es, wenn zugleich unklar ist, ob sie überhaupt entscheiden darf und wer die Folgen mitträgt. Genau hier werden zwei Dimensionen des GILT-Prinzips wichtig: die Instanz – wer darf hier überhaupt entscheiden – und die Last – wer trägt die sichtbaren Folgen, den Mehraufwand, das Risiko, und gibt es dafür Rückendeckung? Solange diese beiden Fragen offenbleiben, hilft auch die beste Risikoanalyse nur begrenzt.

„Dann entscheiden Sie eben mutiger“ greift zu kurz

In Diskussionen über Entscheidungsfähigkeit kommt schnell der Ruf nach mehr Mut. Das ist bequem, weil damit aus einem organisatorischen Problem eine persönliche Eigenschaft wird – die Führungskraft soll eben mutiger sein. Nur ersetzt Mut weder ein klares Mandat noch Rückendeckung noch eine vernünftige Entscheidungsgrundlage.

Führung unter Unsicherheit heißt nicht, Risiken heldenhaft auszublenden. Sie heißt, Unsicherheit so weit zu strukturieren, dass eine verantwortbare Entscheidung möglich wird. Dazu gehört, offen auszusprechen, dass man sich irren kann. Das klingt zunächst unangenehm und ist doch oft ehrlicher als eine Vorlage, die ihre Unsicherheit hinter vielen Seiten Zahlen versteckt.

Eine gute Entscheidung kann sich später trotzdem als falsch herausstellen

Eine Entscheidung kann im Moment ihrer Entstehung gut begründet sein und sich zwei Jahre später als ungünstig erweisen – weil sich der Markt verändert, eine Förderung wegfällt oder genau das Risiko eintritt, das als unwahrscheinlich galt. Das macht die damalige Entscheidung nicht automatisch schlecht.

Entscheidungsqualität lässt sich nicht allein vom späteren Ergebnis her beurteilen. Die sinnvollere Frage ist, ob auf Grundlage des damaligen Wissens nachvollziehbar war, warum so entschieden wurde. Wenn ja, kann eine Organisation aus einer ungünstigen Entwicklung lernen, ohne sofort nach einem Schuldigen zu suchen. Gerade deshalb lohnt es sich, die tragenden Annahmen einer Entscheidung von Anfang an sichtbar zu machen (und zu dokumentieren).

Entscheiden heißt manchmal, die Wissenslücke mitzuentscheiden

Nicht jede Informationslücke muss geschlossen werden, und manche lässt sich gar nicht schließen. Dann besteht Führung darin, sie nicht zu verstecken. Eine Entscheidung unter Unsicherheit kann sehr klar formuliert sein: „Wir wissen A und B. Bei C arbeiten wir mit dieser Annahme. Entwickelt sich C anders, überprüfen wir die Entscheidung. Das Risiko tragen wir bewusst.“

Das ist weit entfernt von einer Entscheidung „aus dem Bauch heraus“. Es ist eine Entscheidung, die ihre eigene Unsicherheit kennt. Organisationen, die das können, müssen nicht so lange prüfen, bis jede Unsicherheit verschwunden ist.

Entscheiden unter Unsicherheit ist eine der praktischen Führungsfragen, die ich in meinen Inhouse-Seminaren und Workshops bearbeite.
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