Was hat der brillante Geschäftspartner von Warren Buffett mit dem GILT-Prinzip gemein?
Der Gedanke von Charlie Munger passt erstaunlich gut zum Ansatz rund um Entscheidungsfähigkeit und das GILT-Prinzip. Im Kern spricht Munger über etwas, das Organisationen – besonders im öffentlichen Sektor – oft verlernen: bewusstes Weglassen.

Entscheidungsfähigkeit: Reduktion der Komplexität

Eine zentrale Botschaft Mungers lautet sinngemäß im Kern: Weisheit entsteht nicht durch mehr Aktivität, sondern durch die Fähigkeit, Dinge bewusst zu beenden.
Viele Menschen – und Betriebe bzw. Verwaltungen – halten an Dingen fest, die längst keinen Nutzen mehr haben: Prozesse, Zuständigkeiten, Gremien, Gesetze, Projekte oder Rituale. „Das Ergebnis: Entscheidungen werden immer schwerer, weil die Komplexität ständig wächst“, so der Kaiserslauterer Unternehmensberater Rolf Dindorf.

Entscheidungsfähigkeit und Verantwortung

In vielen Verwaltungen und Unternehmen entsteht ein typisches Muster:
Eine Entscheidung wird getroffen – aber danach passiert Folgendes: weitere Prüfungen, zusätzliche Abstimmungen, neue Beteiligte, politische Rückversicherung oder (juristische) Absicherung.

Am Ende entsteht ein System, das Entscheidungen nicht trägt, sondern verlangsamt.
Das Problem ist selten mangelnde Intelligenz. Das Problem ist zu viel Struktur ohne klare Verantwortung oder Einsicht.

Das GILT-Prinzip: Licht im Dunkel?

Das GILT-Prinzip (Mandat – Verantwortung – Folgen) ist ein Prüfrahmen für genau diese Situation.
Es stellt drei einfache Fragen:

I. Wer hat das Mandat zu entscheiden?
II. Wer trägt die Verantwortung?
III. Welche Folgen hat die Entscheidung im Alltag?

Fehlt eine dieser Verbindungen, entsteht ein Zustand, den viele Organisationen kennen: Entscheidungen werden vorbereitet – aber ihre Geltung bleibt unklar.

Mungers Gedanke lässt sich darauf übertragen:

1. Mandat

Nicht jede Ebene braucht ein Mandat. Viele Mittelständler oder Verwaltungen haben zu viele Mitzeichner, Beteiligte oder Abstimmungsrunden. Die Konsequenz aus Mungers Perspektive: Mandate reduzieren. Nicht jeder muss beteiligt sein.

2. Verantwortung

Wenn zu viele beteiligt sind, trägt am Ende niemand Verantwortung. Dann entstehen typische Sätze:

  • „Das müssen wir noch abstimmen.
  • „Das entscheidet der Ausschuss.“
  • „Das prüfen wir nochmal.“

Munger würde sagen: „Verantwortung entsteht erst, wenn jemand entscheiden darf – und entscheiden muss.“

3. Folgen

Der entscheidende Punkt im GILT-Prinzip: Entscheidungen müssen Folgen haben. Wenn Entscheidungen ständig revidiert werden können, entsteht genau das, was Munger kritisiert: Menschen halten an allem fest.  Nichts wird wirklich abgeschlossen.

Der strategische Führungshebel in Mittelstand und Verwaltung

Munger stellt eine Frage, die auch Organisationen stellen sollten: „Was sollten wir nicht mehr tun?“
Für Verwaltungen oder Unternehmen bedeutet das oft:

  1. Welche Abstimmungsschleifen können weg?
  2. Welche Gremien entscheiden eigentlich nichts?
  3. Welche Prozesse erzeugen nur Sicherheit, aber keine Wirkung?

Unternehmen und Behörden gewinnen Handlungsfähigkeit nicht (nur) durch neue Instrumente, sondern durch weniger Ballast.

Entscheidungsfähigkeit entsteht durch Reduktion

Viele Reformprogramme versuchen Entscheidungsfähigkeit zu erhöhen durch neue Tools, neue Methoden, neue Programme oder neue Workshops (mit hippen Themenschwerpunkten). Das greift zu kurz.

Die eigentliche Hebelwirkung liegt in drei Fragen:

  1. Wer darf entscheiden?
  2. Wer trägt Verantwortung?
  3. Was passiert nach der Entscheidung?

Das ist exakt die Logik des GILT-Prinzips.
Merke: Entscheidungsfähigkeit beginnt dort, wo Dinge auch enden dürfen.

Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
Nehmen Sie Kontakt zu Rolf Dindorf auf!
0631 6259657

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