Eine Entscheidung ist getroffen. Und trotzdem geht es weiter.
Neue Abstimmungen, zusätzliche Beteiligte, weitere Prüfungen. Was als Klärung beginnt, wird zur Verlängerung. Aus einer Entscheidung entsteht ein Prozess. Die Nachspielzeit endet nie, so der Kaiserslauterer Unternehmensberater Rolf Dindorf.

In vielen Unternehmen und Verwaltungen ist das kein Ausnahmefall, sondern Alltag. Entscheidungen werden formal getroffen, aber im Anschluss wieder geöffnet, abgesichert oder neu bewertet. Nicht, weil sie falsch wären – sondern weil unklar bleibt, wer sie im Alltag tatsächlich trägt.

Der Investor Charlie Munger hat es einmal nüchtern formuliert:
„Weisheit entsteht nicht durch mehr Aktivität, sondern durch die Fähigkeit, Dinge zu beenden.“

Entscheidungsprozesse und Führungskultur

Betriebe wie Behörden tun oft das Gegenteil. Sie erhöhen die Aktivität, wenn Unsicherheit entsteht. Mehr Abstimmung soll Sicherheit schaffen. Gremien und Arbeitskreise werden gebildet. Tatsächlich verschiebt sie Verantwortung.

In der Praxis zeigt sich das in typischen Mustern:

  1. Entscheidungen werden mit Vorbehalten getroffen
  2. Umsetzung wird an weitere Abstimmungen geknüpft
  3. Verantwortung bleibt an Funktionen gebunden, nicht an Personen
  4. Folgen sind unklar oder jederzeit revidierbar

So entsteht ein Zustand, in dem Entscheidungen nicht wirken, obwohl sie getroffen sind.

Ein zweiter Gedanke, der dazu passt, stammt von Peter F. Drucker:
„Nichts ist so nutzlos wie etwas effizient zu tun, was überhaupt nicht getan werden sollte.“
Oder ausführlicher:
„What is the major problem? It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all (Peter Drucker, Harvard Business Review (2016). “The Peter F. Drucker Reader: Selected Articles from the Father of Modern Management Thinking”, p.33).

Übertragen auf Entscheidungsprozesse heißt das:
Nicht die Qualität der Abstimmung ist das Problem, sondern die Frage, ob überhaupt noch entschieden wird. Entscheidungsfähigkeit zeigt sich nicht im Moment des Beschlusses, sondern danach. Dann wird sichtbar, ob Mandat, Verantwortung und Folgen miteinander verbunden sind.

Wenn eine dieser Verbindungen fehlt, passiert genau das, was viele Organisationen kennen:
Die Entscheidung existiert – aber sie endet nicht. Praxisorientiert bedeutet das nicht, schneller oder mutiger zu entscheiden. Es bedeutet, vor der Entscheidung zu klären:

  1. Wer entscheidet verbindlich?
  2. Wer trägt die Verantwortung im Alltag?
  3. Was passiert, wenn die Entscheidung wirkt – oder nicht?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann eine Entscheidung enden. Und genau darin liegt der Unterschied zwischen formaler Entscheidung und tatsächlicher Handlungsfähigkeit.

Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
Nehmen Sie Kontakt zu Rolf Dindorf auf!
0631 6259657